Como aumentar a motivação dos trabalhadores? Uma revisão de algumas teorias de motivação

A motivação, embora seja um processo interno, é fortemente influenciada pelas características do ambiente, uma vez que este determina em parte as decisões de ação de cada indivíduo. Diante disso, as empresas podem realizar diversas ações para aumentar o desempenho de seus trabalhadores, proporcionando condições ótimas para que cada um deles avalie convenientemente os esforços a serem realizados com base nos benefícios a serem obtidos.

Embora eu considere a motivação como um processo interno de cada um de nós, ela é desencadeada a partir da avaliação que fazemos das variáveis ​​ou estímulos do ambiente, considerando nossos próprios interesses e expectativas em relação a eles. Portanto, estar “motivado” é o resultado da interação do indivíduo em um determinado ambiente, particular e específico em tempo e contexto.

Nesse sentido, é lógico pensar que a motivação tem um forte componente externo, ainda que não devamos ignorar a capacidade de automotivação das pessoas. Nos parágrafos seguintes, analisarei como, considerando as contribuições das diferentes teorias da motivação, as empresas podem abordar a questão e aumentar essa variável que afeta favoravelmente o esforço e o desempenho entregues pelos trabalhadores em seus empregos.

Aumentando a motivação

Consideremos, portanto, em primeiro lugar, que o trabalho como área de relacionamento humano, não consiste apenas em troca de serviços por remuneração, mas também é fonte de satisfação profissional e pessoal.

Tanto Maslow quanto Herzberg nos oferecem teorias bem argumentadas a esse respeito, mesmo quando a teoria dos “dois fatores” (Herzberg) permite elucidar problemas organizacionais típicos relacionados ao assunto.

Em relação ao exposto, muitas empresas geram sistemas sofisticados de compensação não monetária como parte do plano de incentivo (motivacional), mesmo quando não conseguiram resolver aspectos básicos da relação contratual, salários, condições de trabalho, estabilidade no emprego, entre outros, o que gera frustração para os gestores, pois os níveis de desempenho normalmente não aumentar.

É evidente que, embora sejam geradas instâncias de “motivação”, não são consideradas situações mínimas e que deveriam existir pelo simples fato de gerar a relação contratual, refiro-me àquelas mencionadas acima e que se relacionam àquelas “higiênicas fatores” , que por não estarem presentes, geram grande insatisfação, mas por estarem presentes, só geram “nenhuma insatisfação”.

Somente quando esses fatores higiênicos forem resolvidos, as empresas poderão motivar seus trabalhadores com ações de reconhecimento, status, realização, entre outras. Em outras palavras, a motivação é alcançada quando as empresas veem seus trabalhadores como pessoas que, independentemente de serem “trabalhadores”, especialistas em uma área ou dedicados a uma tarefa ou disciplina, exigem considerações da esfera humana.

Por outro lado, há um fator subjetivo interessante para analisar. Os trabalhadores selecionam os comportamentos que consideram que lhes permitem obter os resultados esperados, geralmente associados a determinados objetivos individuais.

O desempenho, portanto, está relacionado à percepção do real alcance das metas e à satisfação das expectativas. Segundo o Coworking Ribeirao Preto, esses argumentos são situacionais, devido à subjetividade das expectativas e objetivos individuais.

Relacionado ao exposto, a motivação aumentará se os trabalhadores perceberem que seu esforço está diretamente relacionado ao cumprimento de objetivos individuais. Se a recompensa for igual a um nível diferente de desempenho, o esforço será inútil, pois não traz maiores benefícios e, portanto, o desempenho diminuirá. Isso poderia explicar, entre outros argumentos, o sucesso da implementação de sistemas de remuneração variável entre as empresas modernas.

Além disso, os trabalhadores valorizarão todas as ações implementadas pela empresa desde que estejam diretamente ligadas ao aumento de competências relacionadas ao desempenho pessoal e grupal. Nesse sentido, a relevância do treinamento, por exemplo, é motivacional, pois permite aumentar a produção e, portanto, a renda.

A motivação dos trabalhadores também aumentará quando seu ambiente de trabalho permitir que eles satisfaçam necessidades de Poder, Afiliação e/ou Realização. Os esforços para motivar devem ser consistentes com esses perfis.

Muitas pessoas sentem plena satisfação quando se sentem empoderadas para tomar decisões, dirigir projetos, pessoas, enfim, estar no comando. Esse perfil de trabalhador costuma se sentir confortável em cargos de liderança, gestão ou como autônomos e donos de negócios próprios. A identificação desse tipo de perfil permite fortalecer sistemas de desenvolvimento de carreira que considerem a mobilidade ascendente.

Outro tipo de trabalhador busca fazer parte de algo, sentir-se valorizado por um grupo específico ou estar vinculado a uma determinada empresa (marca). O orgulho de pertencer é um grande motivador que aumenta o desempenho para “entrar” no sistema e mantém esse desempenho quando se faz parte dele.

Nesse caso, as empresas têm a responsabilidade de se posicionar no mercado e associar seu nome a determinados aspectos valorizados pelas pessoas que trabalham para elas. Também é necessário que haja um plano de comunicação interna que confirme a posição e o prestígio da empresa entre seus colaboradores.

Trabalhadores com necessidade de realização aumentam seu desempenho quando as empresas valorizam e recompensam as contribuições individuais e/ou em grupo e quando criam empregos com objetivos atraentes e desafiadores.

O redesenho de postos de trabalho, a formação de equipes de alta performance, com foco em competências para o trabalho, entre outras, podem ser estratégias viáveis ​​para motivar esse tipo de trabalhador.

É claro que dadas as diferenças entre estes três tipos de trabalhadores, é necessário um processo de identificação de necessidades e classificação para desenhar os mecanismos de motivação adequados, desde promover aqueles que têm necessidade de afiliação, ou exigir objetivos mais complexos aos que se sentem a necessidade de filiação, a insatisfação no trabalho aumentará e o desempenho desses trabalhadores diminuirá.

Por outro lado, e curiosamente, há evidências sobre o poder do dinheiro como fator motivacional que aumenta o desempenho, o companheirismo e a dedicação à organização. Para alcançar essa relação de forma eficiente, os trabalhadores devem perceber que existe uma relação direta entre tarefa, esforço, remuneração e tempo para recebê-la para associar desempenho com dinheiro.

No entanto, encontramos um grande problema: avaliações de desempenho. Em geral, e ignorando as exceções, essas avaliações não são construídas com base em indicadores específicos por cargo, mas sim por fatores gerais e com alto nível de subjetividade.

Isso evita tomar decisões de melhoria contínua, muito menos associar desempenho com remuneração. Destaco o fato de muitas empresas possuírem sistemas de avaliação de desempenho bastante avançados, de maior complexidade e objetividade.

É consenso que em alguns países como o Brasil, as avaliações de desempenho do setor público carecem (em geral) de objetividade ou de mecanismos específicos focados na produtividade pessoal, com incentivos ao desempenho. Esse recurso transforma a classificação em uma instância administrativa para alcançar um senso de justiça e equidade, em vez de um elemento de melhoria de desempenho.

Uma forma de evitar a desmotivação dos trabalhadores é alcançar a percepção de que os esforços realizados em um trabalho são “justos”, em comparação com outros dentro da mesma empresa (patrimônio interno), como com a mesma posição na empresa. setor (Competitividade).

Muitos trabalhadores reduzem seus esforços sentindo que trabalham mais do que outros que trabalham menos e ganham o mesmo. Mesmo quando sentem que estão se esforçando demais em relação aos lucros obtidos.

O resultado

O resultado de ambas as análises subjetivas gera um sentimento de frustração quando o trabalhador considera não ter alternativas de trabalho, ou a decisão de buscar novas oportunidades de trabalho em outras empresas ou outros cargos dentro dela.

Alcançaremos a equidade interna se gerenciarmos a remuneração considerando o peso relativo dos cargos, comparando as funções de cada um deles por meio de um sistema, por exemplo, de pontos. Isso permite não só atribuir a remuneração com maior objetividade, mas também aumentar a objetividade e a percepção de justiça entre os trabalhadores.

É inevitável que os trabalhadores comparem seus benefícios e remunerações com outras empresas. Embora isso seja inevitável, uma forma de evitar a desmotivação é atingir um nível de equidade externa ou competitividade com empresas com características semelhantes e do mesmo setor.

Há trabalhadores no setor de varejo que são desencorajados quando comparados a colegas profissionais do setor, como a Minera. Essa comparação é falaciosa, pois são realidades diferentes. Nisso, as empresas devem ter cuidado ao comunicar suas mensagens motivacionais, bem como ao buscar comparações válidas.